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推行改革要慎重

一個國家需要根據(jù)時間和周邊環(huán)境的變化不斷進(jìn)行改革，一個公司也是一樣，不過改革是一把鋒利的雙刃劍，進(jìn)行得好，公司發(fā)展上一個臺階，進(jìn)行得不好，公司會倒退甚至從此一蹶不振。有時進(jìn)行改革和下圍棋有點類似，同樣是那幾個步驟，還得講究先后次序，雖然面面俱到但若次序不對照樣是滿盤皆輸。
　　同行A公司2008年對售后服務(wù)部門進(jìn)行改革，這事給了我很大的啟發(fā)。
　　各個行業(yè)的售后服務(wù)部門估計都存在同樣的問題，維修人員獨自在外上門為客戶修理設(shè)備，每天都要面對各種各樣的誘惑，時不時會有客戶對維修人員說：“干脆便宜點，我給現(xiàn)金不要發(fā)票，維修費你自己留著，回去就說客戶要求不修了，公司打電話核實我?guī)湍銘?yīng)付，這樣大家都得實惠�！焙苌儆芯S修員能長期抵制如此誘惑，所以維修員做黑單干私活是行業(yè)里的普遍現(xiàn)象。A公司老板想要改變售后服務(wù)部門現(xiàn)有管理方式，他從某著名家電企業(yè)售后服務(wù)部門高薪挖來了一個主管，將家電企業(yè)售后服務(wù)部門先進(jìn)的管理方法改造后移植到自己的公司，在2007年下半年某月末召開公司全體會議，宣布自第二個月開始，售后服務(wù)部門進(jìn)行改革，一切按照新規(guī)定來。售后服務(wù)部門員工一片嘩然，大家根本無法接受這突如其來的變化，但老板主意已定，改革如期進(jìn)行。一時間A公司員工怨聲載道，連我都有所耳聞。不到半年，A公司售后服務(wù)部門老員工大半離職，該部門利潤也從每月三十多萬元掉到每月七八萬，雖然隨后每月都在小步增長逐漸恢復(fù)，但我覺得付出的代價還是太大了。
　　最近我公司售后服務(wù)部門也正在實行改革，有了同行的教訓(xùn)，我決定進(jìn)行和風(fēng)細(xì)雨式的改革。改革分階段先從局部做起，待積累了經(jīng)驗且時機成熟時再全面推廣，這樣雖然看起來花費的時間長了些，但潛移默化的改革能避免公司內(nèi)部矛盾激化及人員大量流失，同時也不會犧牲太多利潤。首先公司先單獨成立了一個新的部門，然后挑出部分重點用戶及幾個剛轉(zhuǎn)正的維修人員編入該部門并重新制定規(guī)章制度及考核方法。公司售后服務(wù)部門有一個主管能力很強，個人利潤也是該部門最高的，他強烈反對新的考核管理方法，認(rèn)為以后如在整個公司推廣的話對維修員極為不利。于是我將他單獨叫來，向他詳細(xì)分析了行業(yè)發(fā)展方向及公司發(fā)展前景，講明了舊制度對公司進(jìn)一步發(fā)展的阻礙，使他接受了不改革公司將來就無法生存的道理，同時征得他同意后在不減少他個人收入前提下任命他做新部門的主管，告訴他新部門是公司發(fā)展重點，而且隨后還將迅速擴大，并讓他根據(jù)公司定的改革方向?qū)懗龉芾硇虏块T的具體操作細(xì)節(jié)。由于獲得了更大發(fā)展空間而個人收入又不減少，他愉快地接受了新的工作，認(rèn)可了公司的改革。經(jīng)過一系列的工作，目前公司內(nèi)部基本消除了改革阻力，新部門也一直運行良好。
　　
　　宋博士觀點：
　　事實上很多企業(yè)都存在這個問題：一方面企業(yè)因為種種原因不得不改變，另一方面很多改變改變往往被員工看成是瞎折騰。這便是改變或者說改革有阻力的原因。如何協(xié)調(diào)公司改革和員工反映之間的關(guān)系呢？有五點可以借鑒：1，企業(yè)整體上一年有一次大的調(diào)整，通常在年底/年初，一次小的調(diào)整，通常在年中；2，減少調(diào)整次數(shù)（即減少折騰）的關(guān)鍵是盡量不做錯誤的方向性的決定；3，決策時要考慮員工的適應(yīng)能力；4，決策流程讓員工更多參與，尤其是底層員工；5，堅持基本的做事原則�？傊�，企業(yè)要勇于創(chuàng)新，但不能把創(chuàng)新變成折騰。

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