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控制應(yīng)收賬款

在公司的運作中，對應(yīng)收賬款的管理十分重要，回款率直接關(guān)系到公司的現(xiàn)金流并最終影響公司的生存。經(jīng)常有這種情況：一個公司業(yè)務(wù)開展良好，各方面運行正常，但最終卻因為應(yīng)收賬款過多而導(dǎo)致公司資金鏈斷裂，最后公司倒閉。
　　在應(yīng)收賬款問題上，如果公司銷售政策定得不好，就會使得公司業(yè)務(wù)部門員工的利益與公司整體利益不一致，應(yīng)收賬款會快速增長。比如，原來我們公司對業(yè)務(wù)員及售后服務(wù)人員只考核利潤，不考核應(yīng)收賬款回收率，致使客戶拖欠貨款現(xiàn)象嚴(yán)重，業(yè)務(wù)員覺得反正客戶當(dāng)時結(jié)不結(jié)賬無所謂，欠賬多少也無所謂，結(jié)回賬算自己利潤，結(jié)不回賬公司背著。當(dāng)時公司應(yīng)收賬款還有一個特點，越是銷售能力強的業(yè)務(wù)員，名下的應(yīng)收賬款越多，越是大客戶，欠公司的貨款也越多。結(jié)果公司在運營當(dāng)中不僅產(chǎn)生大量應(yīng)收賬款，影響日常經(jīng)營，而且，隨著公司業(yè)務(wù)員的流動和客戶負責(zé)人的更換，每年不少貨款竟然收不回來了，出現(xiàn)了不少呆賬死賬。
　　幾年下來，我覺得再不控制應(yīng)收賬款公司將無法繼續(xù)經(jīng)營下去了。在參考了一些其他公司的管理方法和財務(wù)部的意見后，公司初步擬定了以下兩項措施：
　　第一項：對每一個業(yè)務(wù)員與每一個客戶都分別定一個應(yīng)收賬款上限，超過上限不再允許賒賬出貨。對于上限之內(nèi)的應(yīng)收賬款，回款期一律定為下個自然月的月底之前，每筆欠款必須讓客戶填寫標(biāo)準(zhǔn)欠條并簽字蓋章確認再交由公司財務(wù)部門保存，對客戶欠條財務(wù)部按現(xiàn)金管理，出入皆需當(dāng)事人簽字核實。當(dāng)時結(jié)款，給業(yè)務(wù)員按實際利潤的百分之百計算，如未當(dāng)時結(jié)款，則隨著實際結(jié)款時間的增長，利潤按比例遞減直至為零。
　　第二項：對每一個業(yè)務(wù)員與每一個客戶都分別定一個應(yīng)收賬款上限，超過上限不再允許賒賬出貨。對于上限之內(nèi)的應(yīng)收賬款，回款最后期限一律定為下個自然月的月底，每筆欠款必須讓客戶填寫標(biāo)準(zhǔn)欠條并簽字蓋章交由公司財務(wù)部門保存，對客戶欠條按現(xiàn)金管理，出入皆需當(dāng)事人簽字確認。如某業(yè)務(wù)員在規(guī)定結(jié)款期限內(nèi)未能收回欠款，則停發(fā)一切提成獎金并停止所有報銷直到收回欠款為止。
　　比如一個業(yè)務(wù)員做成一筆業(yè)務(wù)，流水為500元，利潤為100元，按第一種方法計算則業(yè)務(wù)員一個月內(nèi)回款利潤記為100元，第二個月回款則可能利潤記為80元，第三個月回款利潤記為60元，依此類推直到利潤為0；按第二種方法計算則業(yè)務(wù)員如當(dāng)月未能回款，則第二個月起提成獎金停止發(fā)放，各種報銷也都暫停，當(dāng)他第三個月收回貨款后，所有停發(fā)的獎金提成及報銷立刻發(fā)放，該筆業(yè)務(wù)利潤還是按100元計算。
　　后為方便財務(wù)部操作并考慮到執(zhí)行的有效性，公司采用了第二項措施。經(jīng)過這些年的實踐，效果良好，基本杜絕了呆賬死賬。在這項制度下，每一筆應(yīng)收賬款都有明確的負責(zé)人，員工答應(yīng)客戶欠賬的同時自己就會權(quán)衡利益，判斷風(fēng)險，有的生意雖然有利潤但客戶會拖欠貨款導(dǎo)致風(fēng)險太大，業(yè)務(wù)員自己就會主動放棄；而且采用此種方法既不克扣員工應(yīng)有的提成，又給了欠款當(dāng)事人足夠的壓力，使得公司利益與員工利益在應(yīng)收賬款這方面高度一致，推行起來幾乎沒遇到什么阻力，財務(wù)部也不再天天抱怨應(yīng)欠款難以收回了。

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